Führung im Wandel

Kurzvorstellung

Petra Motte

  • Inhaberin der Beratungsorganisation MOVASIS Interkulturelles Training, Changemanagement, Mediation & Coaching
  • Betriebswirtin, Berufspädagogin, Arbeitssoziologin, Interkulturelle Trainerin, Changemanagerin, Coach, zertifizierte Mediatorin (BM)
  • Mehr als 10 Jahre Arbeitserfahrung in Südostasien
  • Lehrtätigkeit an der DHBW Stuttgart
  • Kernkompetenzen: Individuelle Changeprozesse, kreative Präsentationen und Moderationen, Lernprozesse für große Gruppen, komplexe Konfliktsituationen, persönliches vertrauliches Coaching

Leonhard Limburg

  • Geschäftsführer der QUi Gesellschaft für Qualität und Innovation mbH, Rösrath – Unternehmenserfolg durch Lernprozesse
  • Groß- u. Außenhandelskaufmann, Diplom Volkswirt, zertifizierter Coach, Zusatzausbildung Wirtschaftsinformatik
  • Gestaltet in den Rollen Berater, Coach, Moderator, Trainer Lernprozesse in Unternehmen verschiedener Branchen und in der öffent. Verwaltung
  • Lehrtätigkeit Hochschule
  • Kernkompetenzen: Organisationsentwicklung, Change-Management, Projekt- & Prozessmanagement, KI (Künstliche Intelligenz), Gestaltung von Lernprozessen

Anforderungen an erfolgreiche Führung

Führung im Kontext der Digitalisierung, AI, …

  • „Alles ändert sich!“
    • Welche neuen Anforderungen muss Führung erfüllen?
  • Megatrends: 5 wichtigsten Megatrends für Unternehmen in den 2020er Jahren
    • Silver Society (Erfahrung nutzen …)
    • Konnektivität (noch enormes ungenutztes Potenzial)
  • Urbanisierung (urbane Raum als Produktionsstätte wieder deutlich interessanter)

Implizite Fähigkeiten im Fokus

  • Megatrends: …
    • Individualisierung (Kollabarationen & Kooperationen statt „Ich“)
  • Wissenskultur Wissen ist fluide, implizite Fähigkeiten rücken in den Fokus:
    • agil sein,
    • auf Veränderungen und Überraschungen reagieren.
    • Ganzheitliches, systemisches Denken,
    • Kontextbildung und Beobachtung zweiter Ordnung werden zu Kernkompetenzen wie zutiefst
    • (zwischen-)menschliche Qualitäten.

Gerade für Führungskräfte sind implizite Fähigkeiten enorm wichtig,
um mit der Organisation und den Mitarbeitenden zu kommunizieren.

Konsequenzen des Wandels

  • die heutigen Rahmenbedingungen (Wandel, …) der Unternehmen verlangen nach neuen Systemen der Unternehmenssteuerung
  • etablierte Ziel- und Performance Management Systeme, inklusive der damit verbundenen Anreizmodelle, sind nicht mehr wirksam
  • Ebenso müssen die (Mitarbeiter)Führung und existierenden Anreizsysteme überdacht werden
  • Neue Lernformen müssen etabliert werden
  • Mitarbeitende als „zentrale Elemente“ des Systems müssen sich „weiter entwickeln“

Sind Sie gut zu führen oder führen Sie lieber???

Ein guter

  • Tanzpartner?
  • Gesprächspartner
  • Trainingspartner
  • Maschinenführer
  • Museumsbesucher

Führungsstile/-variation
(Mitarbeiter/Personal)

  • laterale
  • situative
  • transaktionale
  • transformationale
  • systemische
  • agile

„Wie gut“ führen Sie sich selbst?

  • „Bin ich fokusiert, gut organisiert, selbst-reflektiv, …?“
  • Kenne ich meine „blinden Flecken“ und mein mentales Modell?
  • Hinterfrage ich mein Verhalten?
  • Bin ich bereit mein Verhalten zu ändern?
  • Hole ich mir Feedback? Wo bekomme ich ein „echtes“ Feedback?

Agile Führung

Was ist Agilität?

  • Agilität basiert auf den Grundideen des „Lean Production“
  • Lean-Kernprinzipien fokussieren auf den Kunden-Nutzen; dabei sollen die Fähigkeiten der Mitarbeitenden genutzt und Verschwendung vermieden werden
  • Agilität hat eine höhere Innovationsgeschwindigkeit
    • SCRUM: inkrementelle und iteraative Entwicklung
    • Einbeziehung des Kunden
    • Schnelle Auslieferung
    • „Eigenverantwortliche“, motivierte & kompetente Teams

Der Weg der agilen Organisation

  • agile Transition = komplexer, langfristiger Prozess
  • setzt methodisches Know-how sowie agile Prinzipien und Werte voraus
  • von allen Mitarbeitenden getragen, respektiert und gelebt
  • Bedingt veränderte Haltung im Führungsstil

Was ist agile Führung?

  • nicht hierarchisch durch Macht und Kontrolle Anweisung
  • führen durch Vorbild (Servant Leadership)
  • Infrastruktur & Rahmenbedingungen für eine agile Kultur zu schaffen.
  • Führungskräfte verstehen sich eher als Coach

Stellt besondere Anforderungen an die Führungskräfte

  • Eine Kernkompetenz: das eigenen Verhalten und Wirken reflektieren können
  • Mitarbeitende coachen und entwickeln
  • Verantwortung für stetige Verbesserung
  • Gemeinsame strategische Ausrichtung auf Vision
  • Ziele mit Führungskräften und der gesamten Organisation abgeleiten; kein „Silo-Denken“

Ihre Erfahrungen – Austausch & Diskussion

Ihre Erfahrung ist gefragt –

Gehen Sie mit uns auf die Reise …

Objective Key Results (OKRs)

OKR – ein neues Managementmodell, Führungsinstrument?

  • Agile Führung nutzt OKRs
  • Objectives und Key Results (OKRs) sind das Bindeglied zwischen den Mitarbeitenden und der Gesamtstrategie des Unternehmens.
  • Objectives sind Ziele
  • Objectives werden durch Key Results konkretisiert

Visualisierung

Wohin: Objectives werden abgeleitet von Vision & Mission
Wie: To do’s realisieren die KeyResults

Beispiel OKR Objektive Key Result

Eigenschaften der Ziele

  • Direktional: klarer Beitrag zu den Unternehmenszielen
  • Ehrgeizig: herausfordernd & innovatives Denken fördern
  • Ausgerichtet: Beitrag zur strategischen Umsetzung
  • Zeitgebunden: Quartalsziele oder kürzerer Zeitraum zur Zielerreichung

Achtung: Ziele != Lösungen!

Key Results machen Ziele messbar & transparent

  • Je Objective 2 bis 5 Key Results machen das Ziel messbar
  • Sind alle Key Results realisiert, sollte das Objective erreicht sein
  • Key Results Eigenschaften:
    • Messbar; basierend auf Fortschritt und so quantitativ wie möglich
    • keine Tätigkeit, sondern das angestrebte Ergebnis spezifizieren
  • Bewertet werden die Key Results; die Objectives werden über den Durchschnitt der Key Results ermittelt
  • Sollte NIE für die Bewertung von Mitarbeitenden benutzt werden!!!

„zeitliche Dimension“

Beispiel OKR zeitliche Dimension

OKR Beispiele

Umsatzsteigerung

  • Objective:
    Sie wollen Ihren Online-Umsatz an Brathähnchen in der Region Gummersbach um 100.000 € p.a. steigern
  • Key Results:
    • Platz 1 in Google-Ranking Brathähnchen
    • – 50% mehr Klicks auf der Homepage
    • – Pressenotiz in 2 von 4 Fachzeitschriften

Bekanntheitsgrad des Unternehmens steigern

  • Objective:
    Sie wollen Ihr Unternehmen einer neuen Zielgruppe gegenüber positionieren und Ihren Marktanteil an „Onlineshop-Software für Einzelhandelsunterehmen“ um 5% im kommenden Quartal steigern
  • Key Results:
    • Anwenderberichte in 5 Fachzeitschriften platzieren; Mindestens Platz 3 in allen Testberichten
    • Aufbau einer neuen Internetpräsenz, welche vom potenziellen Kunden angenommen wird (x-Klicks pro Monat mehr, Verweildauer steigt um 50%; 20% Steigerung der Anforderung von Infos)
    • Zunahme der Vertriebspräsentationen vor Ort um 10%
OKR Zyklus

Nutzen…

  • Sinnstiftung: zielgerichtetes Arbeiten schafft Klarheit und macht eigenen Beitrag zu Unternehmenszielen transparent; finanzielle Anreize weniger wichtig; motivierend
  • Erhöhte Taktzahl: statt jährlicher Personalgespräche wöchentliche/quartalsweise meetings zur Statusfeststellung (Ziele/Results?)
  • Transparenz: Sichtbare Zielbeziehungen brechen Silodenken auf und ermöglichen Synergien und Zusammenarbeit in der ganzen Organisation
  • Zusammenarbeit: die gemeinsamen Ziele von Teams fördern unternehmensweite Koordination und Kooperation
  • Transparenz: Sichtbare Zielsetzungen brechen Silodenken auf; ermöglichen Synergien und Zusammenarbeit in der ganzen Organisation
  • Gegenseitigkeit: Ziele entstehen bottom-up und top-down; fördert Motivation, Kreativität und Einsatz
  • OKR-Zyklus: ambitionierte Ziele, Reviews und Retrospektiven unterstützen Teams und fördern den Zusammenhalt, Kultur und (Kompetenz-) Entwicklung
  • Förderung der beruflichen und persönlichen Entwicklung (Feedbackkultur, …)
  • Intrinsiche statt extrinsiche (finanzielle Anreize) Motivation ist effektiver

Kritische Stimmen …

  • Zu ehrgeizige Ziele erhöhen das Frust der Mitarbeitenden
  • Erfordert kontinuierliche „Verwaltung“
  • Die Führungskräft müssen einen Rollenwandel vollziehen: vom „Führenden“ hin zum Coach; Freiraum für Mitarbeitende schaffen …
  • Die gestiegene Selbstbestimmung der Mitarbeitenden „schwächt“ eventuell die Rolle der mittleren Führungsebene (wenn diese den erforderlichen Rollenwandel nicht vollziehen können)
  • Der Aufwand für die Wirksamkeit des erforderlichen Kulturwandels wird unterschätzt

OKR Erfahrungsberichte

OKRs im Einsatz

Quelle: https://www.workpath.com/magazine/diese-fuenf-unternehmen-arbeiten-erfolgreich-mit-okrs/ 23.9.2019

My Muesli

Mitarbeiter: 800 OKR Einführung: 2015
OKRs stehen bei MyMuesli ausgedruckt auf fast jedem
Schreibtisch.

  • zuerst im Marketing Team eingeführt (leicht gemessen)
  • Fünf Objectives bestehend aus vier Key Results
  • auf alle Abteilungen und Teams nach unten kaskadiert.

junges Start-up: Personia

  • Mitarbeiter: 50 OKR Einführung: 2016
    Bei Personio steht jedem Mitarbeiter ein internes OKR Handbuch zur Verfügung.
  • OKRs schon sehr früh eingeführt, um auf organisationaler Ebene Prozesse transparent zu gestalten und auf persönlicher Ebene Ziele im Arbeitsalltag zu priorisieren und fokussieren
  • der strategische Zielsetzungszyklus konnte regelmäßig verbessert werden

Minodes

  • Mitarbeiter: 35 OKR Einführung: 2016
  • „Der Charme von OKRs liegt sicherlich darin, dass das Framework so einfach und doch so mächtig ist.” ~ Volker Hollmichel, COO
  • Nutzt OKRs seit 2016
  • elementare Erfolgasfaktoren: klare Ziele und eine ganzheitliche Abstimmung auf allen Organisationsebenen

Zalando

  • Mitarbeiter: 12.000; OKR Einführung: 2014
  • zuerst in einem Pilotteam mit anfangs 20 Mitarbeitern getestet
  • mittlerweile auch auf Unternehmensebene und in allen Departments eingeführt
  • Zunahme von Zufriedenheit, Engagement, Abstimmung und dem Verständnis von der Unternehmensvision auf Teamebene

Trivago

  • Mitarbeiter: 1.100 OKR Einführung: 2015
  • Die Philosophie und Prinzipien von OKRs spiegeln sich in unseren Unternehmenswerten wider.”
  • spezieller Ansatz für die Implementierungt: Schulung von OKR Experten mit Hilfe von Kultur-Audits und ChangeManagement-Einführungen, sukzessive Ausweitung auf alle Organisationsebenen

Google

  • Mitarbeiter: 40 Einführung: 1999
  • Heute ca. 70.000 Mitarbeiter Google war noch kein Jahr alt
  • Ziele werden ambitioniert formuliert
  • 80% Zielerreichungsgrad gilt als hervorragend
  • Zyklen von 2-4 Monaten
  • Transparenz: jedes OKR ist für jeden Mitarbeiter einsehbar – der Beitrag zum Unternehmenserfolg wird nachvollziehbar
  • Strategische Themen des Unternehmens werden auf allen Ebenen sichtbar
OKRs at Google
Quelle: https://www.workpath.com/magazine/okrs-bei-google/
  • Definition der OKR auf persönlicher, Team & Unternehmensebene
  • Top down: CEO gibt OKR-Set vor; bottom up: Team entwickelt ca. 60% der Ziele
  • Anschließend erfolgt Abgleich mit den Unternehmenszielen
  • Synergien und Konflikte werden deutlich

OKR Infrastruktur

„Werkzeugunterstützung“

Zum Schluss…

… bleiben Sie weiterhin in Ihrer Kommunikation offen und transparent und teilen Sie Ihre Informationen gern mit anderen ….
Ein starkes Team kann Sie unterstützen

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