Führung im Wandel

Kurzvorstellung

Petra Motte

• Inhaberin der Beratungsorganisation MOVASIS Interkulturelles Training, Changemanagement, Mediation & Coaching
• Betriebswirtin, Berufspädagogin, Arbeitssoziologin, Interkulturelle Trainerin, Changemanagerin, Coach, zertifizierte Mediatorin (BM)
• Mehr als 10 Jahre Arbeitserfahrung in Südostasien
• Lehrtätigkeit an der DHBW Stuttgart
• Kernkompetenzen: Individuelle Changeprozesse, kreative Präsentationen und Moderationen, Lernprozesse für große Gruppen, komplexe Konfliktsituationen, persönliches vertrauliches Coaching

Leonhard Limburg

• Geschäftsführer der QUi Gesellschaft für Qualität und Innovation mbH, Rösrath – Unternehmenserfolg durch Lernprozesse
• Groß- u. Außenhandelskaufmann, Diplom Volkswirt, zertifizierter Coach, Zusatzausbildung Wirtschaftsinformatik
• Gestaltet in den Rollen Berater, Coach, Moderator, Trainer Lernprozesse in Unternehmen verschiedener Branchen und in der öffent. Verwaltung
• Lehrtätigkeit Hochschule
• Kernkompetenzen: Organisationsentwicklung, Change-Management, Projekt- & Prozessmanagement, KI (Künstliche Intelligenz), Gestaltung von Lernprozessen

Anforderungen an erfolgreiche Führung

Führung im Kontext der Digitalisierung, AI, …

• „Alles ändert sich!“
  • Welche neuen Anforderungen muss Führung erfüllen?
• Megatrends: 5 wichtigsten Megatrends für Unternehmen in den 2020er Jahren
  • Silver Society (Erfahrung nutzen …)
  • Konnektivität (noch enormes ungenutztes Potenzial)
• Urbanisierung (urbane Raum als Produktionsstätte wieder deutlich interessanter)

Implizite Fähigkeiten im Fokus

• Megatrends: …
  • Individualisierung (Kollabarationen & Kooperationen statt „Ich“)
• Wissenskultur Wissen ist fluide, implizite Fähigkeiten rücken in den Fokus:
  • agil sein,
  • auf Veränderungen und Überraschungen reagieren.
  • Ganzheitliches, systemisches Denken,
  • Kontextbildung und Beobachtung zweiter Ordnung werden zu Kernkompetenzen wie zutiefst
  • (zwischen-)menschliche Qualitäten.

Gerade für Führungskräfte sind implizite Fähigkeiten enorm wichtig,
um mit der Organisation und den Mitarbeitenden zu kommunizieren.

Konsequenzen des Wandels

• die heutigen Rahmenbedingungen (Wandel, …) der Unternehmen verlangen nach neuen Systemen der Unternehmenssteuerung
• etablierte Ziel- und Performance Management Systeme, inklusive der damit verbundenen Anreizmodelle, sind nicht mehr wirksam
• Ebenso müssen die (Mitarbeiter)Führung und existierenden Anreizsysteme überdacht werden
• Neue Lernformen müssen etabliert werden
• Mitarbeitende als „zentrale Elemente“ des Systems müssen sich „weiter entwickeln“

Sind Sie gut zu führen oder führen Sie lieber???

„Wie gut“ führen Sie sich selbst?

• „Bin ich fokussiert, gut organisiert, selbst-reflektiv, …?“
• Kenne ich meine „blinden Flecken“ und mein mentales Modell?
• Hinterfrage ich mein Verhalten?
• Bin ich bereit mein Verhalten zu ändern?
• Hole ich mir Feedback? Wo bekomme ich ein „echtes“ Feedback?

Agile Führung

Was ist Agilität?

• Agilität basiert auf den Grundideen des „Lean Production“
• Lean-Kernprinzipien fokussieren auf den Kunden-Nutzen; dabei sollen die Fähigkeiten der Mitarbeitenden genutzt und Verschwendung vermieden werden
• Agilität hat eine höhere Innovationsgeschwindigkeit
  • SCRUM: inkrementelle und iteraative Entwicklung
  • Einbeziehung des Kunden
  • Schnelle Auslieferung
  • „Eigenverantwortliche“, motivierte & kompetente Teams

Der Weg der agilen Organisation

• agile Transition = komplexer, langfristiger Prozess
• setzt methodisches Know-how sowie agile Prinzipien und Werte voraus
• von allen Mitarbeitenden getragen, respektiert und gelebt
• Bedingt veränderte Haltung im Führungsstil

Was ist agile Führung?

• nicht hierarchisch durch Macht und Kontrolle Anweisung
• führen durch Vorbild (Servant Leadership)
• Infrastruktur & Rahmenbedingungen für eine agile Kultur zu schaffen.
• Führungskräfte verstehen sich eher als Coach

Stellt besondere Anforderungen an die Führungskräfte

• Eine Kernkompetenz: das eigenen Verhalten und Wirken reflektieren können
• Mitarbeitende coachen und entwickeln
• Verantwortung für stetige Verbesserung
• Gemeinsame strategische Ausrichtung auf Vision
• Ziele mit Führungskräften und der gesamten Organisation abgeleiten; kein „Silo-Denken“

Ihre Erfahrungen – Austausch & Diskussion

Ihre Erfahrung ist gefragt –

Gehen Sie mit uns auf die Reise …

Objective Key Results (OKRs)

OKR – ein neues Managementmodell, Führungsinstrument?

• Agile Führung nutzt OKRs
• Objectives und Key Results (OKRs) sind das Bindeglied zwischen den Mitarbeitenden und der Gesamtstrategie des Unternehmens.
• Objectives sind Ziele
• Objectives werden durch Key Results konkretisiert

Visualisierung

Wohin: Objectives werden abgeleitet von Vision & Mission
Wie: To do’s realisieren die KeyResults

Eigenschaften der Ziele

• Direktional: klarer Beitrag zu den Unternehmenszielen
• Ehrgeizig: herausfordernd & innovatives Denken fördern
• Ausgerichtet: Beitrag zur strategischen Umsetzung
• Zeitgebunden: Quartalsziele oder kürzerer Zeitraum zur Zielerreichung

Achtung: Ziele != Lösungen!

Key Results machen Ziele messbar & transparent

• Je Objective 2 bis 5 Key Results machen das Ziel messbar
• Sind alle Key Results realisiert, sollte das Objective erreicht sein
• Key Results Eigenschaften:
  • Messbar; basierend auf Fortschritt und so quantitativ wie möglich
  • keine Tätigkeit, sondern das angestrebte Ergebnis spezifizieren
• Bewertet werden die Key Results; die Objectives werden über den Durchschnitt der Key Results ermittelt
• Sollte NIE für die Bewertung von Mitarbeitenden benutzt werden!!!

„zeitliche Dimension“

OKR Beispiele

Umsatzsteigerung

• Objective:
  Sie wollen Ihren Online-Umsatz an Brathähnchen in der Region Gummersbach um 100.000 € p.a. steigern
• Key Results:
  • Platz 1 in Google-Ranking Brathähnchen
  • – 50% mehr Klicks auf der Homepage
  • – Pressenotiz in 2 von 4 Fachzeitschriften

Bekanntheitsgrad des Unternehmens steigern

• Objective:
  Sie wollen Ihr Unternehmen einer neuen Zielgruppe gegenüber positionieren und Ihren Marktanteil an „Onlineshop-Software für Einzelhandelsunterehmen“ um 5% im kommenden Quartal steigern

• Key Results:
  • Anwenderberichte in 5 Fachzeitschriften platzieren; Mindestens Platz 3 in allen Testberichten
  • Aufbau einer neuen Internetpräsenz, welche vom potenziellen Kunden angenommen wird (x-Klicks pro Monat mehr, Verweildauer steigt um 50%; 20% Steigerung der Anforderung von Infos)
  • Zunahme der Vertriebspräsentationen vor Ort um 10%

Nutzen…

• Sinnstiftung: zielgerichtetes Arbeiten schafft Klarheit und macht eigenen Beitrag zu Unternehmenszielen transparent; finanzielle Anreize weniger wichtig; motivierend
• Erhöhte Taktzahl: statt jährlicher Personalgespräche wöchentliche/quartalsweise meetings zur Statusfeststellung (Ziele/Results?)
• Transparenz: Sichtbare Zielbeziehungen brechen Silodenken auf und ermöglichen Synergien und Zusammenarbeit in der ganzen Organisation
• Zusammenarbeit: die gemeinsamen Ziele von Teams fördern unternehmensweite Koordination und Kooperation
• Transparenz: Sichtbare Zielsetzungen brechen Silodenken auf; ermöglichen Synergien und Zusammenarbeit in der ganzen Organisation
• Gegenseitigkeit: Ziele entstehen bottom-up und top-down; fördert Motivation, Kreativität und Einsatz
• OKR-Zyklus: ambitionierte Ziele, Reviews und Retrospektiven unterstützen Teams und fördern den Zusammenhalt, Kultur und (Kompetenz-) Entwicklung
• Förderung der beruflichen und persönlichen Entwicklung (Feedbackkultur, …)
• Intrinsiche statt extrinsiche (finanzielle Anreize) Motivation ist effektiver

Kritische Stimmen …

• Zu ehrgeizige Ziele erhöhen das Frust der Mitarbeitenden
• Erfordert kontinuierliche „Verwaltung“
• Die Führungskräft müssen einen Rollenwandel vollziehen: vom „Führenden“ hin zum Coach; Freiraum für Mitarbeitende schaffen …
• Die gestiegene Selbstbestimmung der Mitarbeitenden „schwächt“ eventuell die Rolle der mittleren Führungsebene (wenn diese den erforderlichen Rollenwandel nicht vollziehen können)
• Der Aufwand für die Wirksamkeit des erforderlichen Kulturwandels wird unterschätzt

OKR Erfahrungsberichte

OKRs im Einsatz

My Muesli

Mitarbeiter: 800 OKR Einführung: 2015
OKRs stehen bei MyMuesli ausgedruckt auf fast jedem
Schreibtisch.

• zuerst im Marketing Team eingeführt (leicht gemessen)
• Fünf Objectives bestehend aus vier Key Results
• auf alle Abteilungen und Teams nach unten kaskadiert.

junges Start-up: Personia

• Mitarbeiter: 50 OKR Einführung: 2016
  Bei Personio steht jedem Mitarbeiter ein internes OKR Handbuch zur Verfügung.
• OKRs schon sehr früh eingeführt, um auf organisationaler Ebene Prozesse transparent zu gestalten und auf persönlicher Ebene Ziele im Arbeitsalltag zu priorisieren und fokussieren
• der strategische Zielsetzungszyklus konnte regelmäßig verbessert werden

Minodes

• Mitarbeiter: 35 OKR Einführung: 2016
• „Der Charme von OKRs liegt sicherlich darin, dass das Framework so einfach und doch so mächtig ist.” ~ Volker Hollmichel, COO
• Nutzt OKRs seit 2016
• elementare Erfolgasfaktoren: klare Ziele und eine ganzheitliche Abstimmung auf allen Organisationsebenen

Zalando

• Mitarbeiter: 12.000; OKR Einführung: 2014
• zuerst in einem Pilotteam mit anfangs 20 Mitarbeitern getestet
• mittlerweile auch auf Unternehmensebene und in allen Departments eingeführt
• Zunahme von Zufriedenheit, Engagement, Abstimmung und dem Verständnis von der Unternehmensvision auf Teamebene

Trivago

• Mitarbeiter: 1.100 OKR Einführung: 2015
• „Die Philosophie und Prinzipien von OKRs spiegeln sich in unseren Unternehmenswerten wider.”
• spezieller Ansatz für die Implementierungt: Schulung von OKR Experten mit Hilfe von Kultur-Audits und ChangeManagement-Einführungen, sukzessive Ausweitung auf alle Organisationsebenen

Google

• Mitarbeiter: 40 Einführung: 1999
• Heute ca. 70.000 Mitarbeiter Google war noch kein Jahr alt
• Ziele werden ambitioniert formuliert
• 80% Zielerreichungsgrad gilt als hervorragend
• Zyklen von 2-4 Monaten
• Transparenz: jedes OKR ist für jeden Mitarbeiter einsehbar – der Beitrag zum Unternehmenserfolg wird nachvollziehbar
• Strategische Themen des Unternehmens werden auf allen Ebenen sichtbar

• Definition der OKR auf persönlicher, Team & Unternehmensebene
• Top down: CEO gibt OKR-Set vor; bottom up: Team entwickelt ca. 60% der Ziele
• Anschließend erfolgt Abgleich mit den Unternehmenszielen
• Synergien und Konflikte werden deutlich

OKR Infrastruktur

„Werkzeugunterstützung“

• Osker.de deutschsprachig
• Perdoo deutschsprachig
• Zokri FREE OKR Software
• Auf https://www.capterra.com/sem-compare/okrsoftware?gclid=EAIaIQobChMIieiDKH5QIVy513Ch1kAAl0EAAYASAAEgKXFPD_BwE finden Sie eine Liste bzw Gegenüberstellung von 10 Software Tools
• Weitere 5 Tools: https://trusted.de/okr-objectives-and-keyresults
• Vorsicht: „A fool with a tool is still a fool“

Zum Schluss…

… bleiben Sie weiterhin in Ihrer Kommunikation offen und transparent und teilen Sie Ihre Informationen gern mit anderen ….
Ein starkes Team kann Sie unterstützen