Was ist agile Organisationsentwicklung?

Was bedeutet Agilität?

Agile Organisationsentwicklung basiert auf dem agilen Manifest, welches aus den Erfahrungen der Vergangenheit und als Konsequenz aus den immer komplexer werdenden Projekten der Softwareentwicklung, entwickelt wurde.

Agile Vorgehensweisen sind konsequent auf den Kunden und seine Anforderungen ausgerichtet. Weitgehend selbständig und eigenverantwortlich agierende Teams, ausgestattet mit der erforderlichen Erfahrung und Kompetenz, arbeiten in flachen Hierarchien (SCRUM-Master, Product Owner und Teammitglied) an der Umsetzung der Kundenanforderungen. Dabei sind konsequente Rückkoppelungs-Mechanismen vorgesehen, um die Akzeptanz des Kunden frühzeitig sicher zu stellen.

Zu den agilen Ansätzen zählen z.B. SCRUM und KANBAN.

Manifesto for Agile Software Development –> ein Auszug:

We are uncovering better ways of developing
software by doing it and helping others do it.
Through this work we have come to value:

Individuals and interactions over processes and tools
Working software over comprehensive documentation
Customer collaboration over contract negotiation
Responding to change over following a plan

Von besonderer Bedeutung sind die dahinter liegenden 12 Prinzipien

Was ist agile Organisationsentwicklung?

Erfahrungen

Die Erfahrungen in der Projektpraxis zeigen, dass es nicht praktikabel (zumindest suboptimal) ist, die agilen Werte und Prinzipien nur in einer „Subkultur“ des Unternehmens einzusetzen und die angrenzenden Prozesse sowie das Umfeld unverändert zu lassen.

Die Einführung der agilen Methoden zeigen Wirkungen, welche

• sich auf das Führungsverständnis bzw. der Zusammenarbeit zwischen „Vorgesetzten“ und Mitarbeitenden auswirkt (Führung im Dienst des Kunden bzw. Mitarbeitenden)
• sich auf die Hierarchie der Organisation auswirken: agile Unternehmen richten sich auf den Kunden aus – nicht auf die Geschäftsführung
• die Zusammenarbeit mit dem Kunden intensiviert
• gut ausgebildete und kommunikative Mitarbeitende benötigt
• andere (zusätzliche?) Kompetenzen erfordert
• in die Aufbau- und Ablauforganisation eingreift
• …

Organisation und Führung

Um im Wettbewerb zu bestehen müssen Organisationen sich entwickeln und sich so ihrer Umwelt anpassen. So sind sie in einem stetigen Wandel inbegriffen. Analog die Führung einer Organisation!

Doch wie sieht die Zukunft aus???

Eine Analyse von Harry Gatterer zeigt 5 Megatrend:.https://www.zukunftsinstitut.de/artikel/die-5-wichtigsten-megatrends-fuer-unternehmern-in-den-2020ern/

Megatrends: 5 wichtigsten Megatrends für Unternehmen in den 2020er Jahren

• Konnektivität
  Alles ist mit Allem vernetzt!. Technologisch ist die eine Herausforderung. Es gibt jedoch noch ein enormes ungenutztes Potenzial.
  
• Silver Society
  Die starke Fokussierung auf den technologischen Fortschritt verführt dazu, das Potentzial der “älteren” Generation wird vollkommen unterschätz. Sie hat ein enormes Potenzial und Erfahrungswissen; es wäre fatal und sträflich, es ungenutzt zu lassen. Die Überalterung der Gesellschaft wird meist nur als Problem betrachtet – die Chancen werden meist übersehen.
  
• Urbanisierung
  Auch durch die4 zunehmende Konnektivität wird der urbane Raum als Produktionsstätte wieder deutlich interessanter.
  
• Individualisierung
  Die heute recht stark ausgeprägte Individualisierung wird zukünftig an Bedeutung verlieren.   (Kollabarationen & Kooperationen   statt „Ich“). Die weiter zunehmende Technologisierung stärkt den Bedarf an interdisziplinären, virtuellen Teams.
  
• Wissenskultur
  Wissen ist fluide – sprich schnell vergänglich. Dies führt dazu, dass verstärkt implizite Fähigkeiten in den Fokus rücken.

Diese Entwicklung hat zur Folge, das die  impliziten Fähigkeiten in den Fokus rücken bzw. wieder eine stärkere Bedeutung bekommen:

• agil sein, auf Veränderungen und Überraschungen reagieren
• Ganzheitliches, systemisches Denken,
• Kontextbildung und Beobachtung zweiter Ordnung werden zu Kernkompetenzen wie zutiefst
• (zwischen-)menschliche Qualitäten.

Gerade für Führungskräfte sind implizite Fähigkeiten enorm wichtig, um mit der Organisation und den Mitarbeitenden zu kommunizieren.

Konsequenzen des Wandels

• die heutigen Rahmenbedingungen (Wandel, …) der Unternehmen verlangen nach neuen Systemen der Unternehmenssteuerung
• etablierte Ziel-und Performance Management Systeme, inklusive der damit verbundenen Anreizmodelle, sind nicht mehr wirksam
• Ebenso müssen die (Mitarbeiter)Führung und existierenden Anreizsysteme überdacht werden
• Neue Lernformen müssen etabliert werden
• Mitarbeitende als „zentrale Elemente“ des Systems müssen sich „weiter entwickeln“

Anforderungen an erfolgreiche Führung

Agile Organisationsentwicklung – der Weg

Die agile Transition ist ein komplexer und langfristiger Prozess. Sie setzt methodisches Know-how sowie agile Prinzipien und Werte voraus und sollte von allen Mitarbeitenden getragen, respektiert und gelebt werden.

Bedingt veränderte Haltung im Führungsstil: die agile Führung

Was ist agile Führung?

• nicht hierarchisch durch Macht und Kontrolle; es werden keine Anweisungen erteilt
• “Führen durch Vorbild “(Servant Leadership)
• Infrastruktur & Rahmenbedingungen für eine agile Kultur zu schaffen.
• Führungskräfte verstehen sich eher als Coach

Agile Führung stellt besondere Anforderungen an die Führungskräfte

• Eine Kernkompetenz: das eigenen Verhalten und Wirken reflektieren können
• Mitarbeitende coachen und entwickeln
• Verantwortung für stetige Verbesserung
• Gemeinsame strategische Ausrichtung auf VisionZiele mit Führungskräften und der gesamten Organisation abgleiten; kein „Silo-Denken“

Wann ist eine Organisation „agil“?

Eine agile Organisation hat die Fähigkeit entwickelt,

• in kürzester Zeit auf geänderte Anforderungen und Marktsituationen zu reagieren (Ausrichtung auf den Kunden bzw. den Markt und nicht auf die eigene Geschäftsführung)
• proaktiv zu reagieren
• eigene Strukturen und Verhalten zu hinterfragen und weiter zu entwickeln
• alle verfügbaren Ressourcen optimal zu nutzen (besonders die der Mitarbeitenden)

Darüber hinaus ist die Zusammenarbeit der Mitarbeitenden (agiles mindset) im gesamten Unternehmen gekennzeichnet durch (vgl. agiles Manifest):

• hohe Eigeninitiative
• gelebte authentische Wertschätzung
• ausgeprägte (gelebte)Selbstverantwortung

Agile Organisationsentwicklung? – der Weg zur agilen Organisation

Betrachtet man diese Merkmale bzw. Eigenschaften unabhängig vom „Etikett“ AGIL, so würde ein jedes Unternehmen sich freuen, solche Mitarbeitenden zu beschäftigen. Nun fallen Mitarbeitende mit diesen Eigenschaften und Fähigkeiten nicht vom Himmel. Ganz im Gegenteil: sie müssen entweder „gefunden“  und eingestellt werden – also überzeugt werden, in dem entsprechend attraktiven , innovativen und agilem Unternehmen zu arbeiten – oder – sie werden „entwickelt“. Dies bedarf wiederum einer  entsprechend aufgestellten und qualifizierten Führung und Organisation!

Die agile Transformation

Der Weg zur agilen Organisation muss aktiv gestaltet werden! Sein Gelingen ist an einige Voraussetzungen bzw. Erfolgsfaktoren gebunden.

Thesen und Visionen zur agilen Transformation:

• Konkretisieren sie ihre Visionen – überführen sie sie in „messbare“ und realisierbare Ziele!
• Beziehen sie ihre Kunden ein!
• Flexible, agile Arbeitsformen (neben der „Linienarbeit“, Projektarbeit, interdisziplinäre, virtuelle Teams, internationale Teams, …) wie SCRUM, KANBAN, .. und Frameworks und – auch Mischformen sind möglich
• Neben fachlichen Kompetenzen gewinnen Fähigkeiten wie Moderation, Gesprächsführung, Leitung, Konfliktmanagement, … zunehmend an Bedeutung; Kommunikation und Moderation kann gelernt werden! „Gute“ Kommunikation ist ein weiterer Erfolgsfaktor.
• Der Prozess ist iterativ; lernen aus reflektierter Erfahrung ermöglicht Entwicklung (Pilotprojekte können den Prozess forcieren).
• Eine adäquate Infrastruktur, welche die vielfältigen Arbeitsformen möglich macht.
• Lernen sie, konstruktives und wertschätzendes Feedback zu geben. Feedback ermöglicht Entwicklung.
• Gut ausgebildete Mitarbeitende, die sich ständig (aus eigenem Antrieb) weiter entwickeln möchten.
• Führungskräfte, die ihren Mitarbeitenden vertrauen (nicht misstrauen und kontrollieren) und sie eher als Coach begleiten und fördern.
• „Menschen“ lassen sich nicht ändern! Die „Verhältnisse“ lassen sich jedoch gestalten!
• Finanzielle Anreize (extrinsische Motivation) wirken nur kurzfristig!
• Intrinsische Motivationsfaktoren zeigen eine nachhaltige Wirksamkeit! So zum Beispiel eine sinnstiftende, interessante Arbeit in einem angenehmen Umfeld; angemessener Bezahlung
• Interdisziplinäre Teams
• Vertrauen – Selbstvertrauen (auch in die Selbstwirksamkeit) sowie in die Kollegen und die Organisation sind wichtige Erfolgsfaktoren
• Umgang mit Unsicherheit muss gelernt werden

AGILE ORGANISATIONEN SIND IN DER LAGE …

• … ihre Wertschöpfung und ihr Geschäftsmodell kurzfristig an geänderte Rahmenbedingungen und Anforderungen anzupassen.
• … neue Chancen am Markt ohne Zeitverlust zu nutzen, bevor andere ihnen zuvorkommen.
• … sich neuen Marktbedingungen flexibel anzupassen, um erfolgreich zu sein. Darwins Evolutionstheorie „Survival of the fittest“ ist für Unternehmen im Zeitalter der digitalen Transformation aktueller denn je.
• … notwendige Veränderungen der Unternehmensstruktur, der Zusammenarbeit (Methoden) als auch des Mindsets aller Beteiligten zu realisieren.

Ausgewählte Arbeitsproben